Non au cumul des décisions

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Marine Balansard pour FranceSoir
Publié le 14 octobre 2020 - 19:17
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Le président Emmanuel Macron le 22 septembre 2020 à Bracieux (Loir-et-Cher)
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© Yoan VALAT / POOL/AFP
Emmanuel Macron, chef du gouvernement
© Yoan VALAT / POOL/AFP

Tribune : Comme le cumul des mandats, le cumul des décisions doit être limité. Pour des questions de lisibilité, d’adhésion, et parce qu’il faut tenir compte de la capacité d’absorption des parties prenantes. Le décideur a intérêt à ne pas multiplier les injonctions, au risque d’entretenir une impression de confusion ou de non-maitrise.

A quelques heures de l’intervention de l’exécutif qui devrait annoncer de nouvelles mesures concernant la gestion de l’épidémie, rappelons trois règles de l’intelligence décisionnelle. 

Définir un cap pour décliner les décisions  

Le cap, l’horizon ne varie pas au fil des jours. C’est une ambition à moyen-long terme, partagée par l’ensemble des parties prenantes. C’est l’endroit où se pose le regard du décideur, c’est sa vision, qu’il développe et partage pour emmener ses équipes. Comprendre dans quelle direction regarde le chef est une des conditions pour soutenir son action. Sans cap, les décisions ressemblent à une girouette qui tourne sur elle-même au gré des vents. Le cap aujourd’hui est-il vraiment partagé par les parties prenantes ? Les moyens le sont, vivre avec le virus, mais pour quel horizon et à quelle échéance ?

 

Gérer le stress de la décision

L’excès de stress est l’ennemi du décideur : il suractive la fonction de perception de l’environnement au détriment de la fonction de commandement qui se réduit à des décisions réflexes ou automatiques.

Ceux qui ont l’habitude d’évoluer dans un environnement risqué préparent ces situations en amont, par un travail d’entrainement pour encoder les décisions réflexes. C’est le cas des commandos par exemple.

Les autres vont devoir puiser dans leurs ressources. Le décideur va chercher des références dans son expérience, dans l’épaisseur de sa personnalité, dans ses erreurs passées.  Cela suppose également certaines vertus, le courage et la tempérance par exemple, pour lutter contre les décisions faciles, résister à l’absurde, sélectionner les informations afin d’ajuster l’action, sans chercher la décision parfaite, loin de l’hubris.  

Les conditions de prise de décision en ce moment en France ne semblent pas apaisées. Un manque de clarté persiste par exemple sur les éléments qui permettent de trancher. Cela crée un « effet guillotine » anxiogène à chaque nouvelle annonce de décision, ce qui alimente le stress.

 

Garantir un espace de liberté pour une meilleure appropriation des décisions

L’adhésion aux décisions et leur mise en place ne sont pas automatiques. Et si elles sont trop nombreuses, elles se télescopent et s’annihilent. Les décisions qui ne fonctionnent pas sont celles qui tombent d’en haut, et dont le processus d’élaboration n’a pas suffisamment pris en compte les parties prenantes comme ce fut le cas à Marseille dernièrement.

Pour que la décision devienne efficace, il faut que les personnes concernées en deviennent ‘propriétaires’, qu’ils la fassent ‘leur’. Expliquer n’est pas une faiblesse, s’assurer que les parties prenantes ont compris n’est pas une perte de temps. Les messages doivent être simples, et permettre l’autonomie de chacun. Cette bulle de liberté, cet espace pour agir, n’est pas une faveur, c’est la condition de la confiance.

L’enjeu du décideur n’est pas tant de prendre les bonnes décisions que de les voir appliquées sur la durée. Plus il y a des décisions, plus les risques de patinage augmentent, à toutes les étapes. Un peu de sobriété consiste à poser un cadre et des objectifs clairs, ainsi que les conditions de la confiance réciproque en laissant des bulles d’autonomie suffisantes à chacun (à défaut de bulle sociale).

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